61.海外でリーダーシップを発揮して働くために

・      価格改定は、２週間前に行う。ただし、旧価格対応できる分は、売上計画に

　　　応じて各代理店に限度台数を割り振って、前もって伝えておく。

　　　（売れている平均台数を過去データから算出しておき、２週間分×１．３とするなど）。

　　　同時に販売店へは、対応台数について代理店へ問い合わせいただくことにしておく。

　　　代理店は割り当て台数内で、各販売店への対応台数を決めていただく。すべて文書で

　　　通達を行う。

・      モデルチェンジは、１週間前に通知する。すべて文書で通達を行う。ただしこの場合は

　　　売れ残りのリスクがあるので、売れ残った場合は当社が値引きなどして在庫をはくことを考える。

　　　ホーチミン営業所はこれで行うことを認めてもらった。後に代理店にこの案を提案し、

　　　代理店もそれは良いと合意してくれた。日本では最低でも３ヶ月前に伝えるのが基本だが、

　　　まあ文化も状況も全く違う新興国でのビジネスなので、このあたりが、頃合がいいところかと

　　　自分で納得させていた。

やはりビジネスなので、一方だけに有利な条件が偏っている場合は、長続きしない。

これによってホーチミン営業所は、私も現地スタッフもわずらわしい非生産的なこの手の

交渉がぐんと減った。

新興国でビジネスを行う場合、日本の慣習にとらわれては駄目だとよく言われるが、

逆に新興国のやり方にどっぷりつかるのも良くないと思う。要はお客さんの立場と自社の立場、

競合の立場も良く見てフラットな思考で決めていく必要があると思う。

この手の仕事は、オペレーショナルな枝葉の仕事だが、それが故に早く解決して、

つまらないことに時間をとられないようにしておく必要がある。

いずれにせよ、今後のホーチミン営業所の案を認めてもらい、さらにハノイ所長の提案も付加し、

方向が決まった。あとはこれをいかに実行に移していくかということである。