75.海外でリーダーシップを発揮して働くために

普通は、こういう販売プロモーションは出荷数上限を決めて行う。

だが好調だったため、上限数を上回る出荷要請が、各代理店から飛んでくる。

これをどんどん受けていると、工場は生産能力オーバーになる可能性もあり、

またいつまでも値引き価格で販売することも得策ではない。

前述したように今まで毎年この手のプロモーションで終了時にもめていたので、

終了の1週間前通達を代理店へ徹底。最終発注受付日、供給数に限りがあることも徹底した。

それでもそれを上回る供給希望が来たのである。

最初は、この出荷増加要請を断った。とたんに各代理店からは激しいクレームの電話が

鳴り響く。代理店の各代表が揃ってこのホーチミン事務所に来るらしい。

私は、ハノイ工場と社長に電話を入れ、どこまでなら無理なく生産対応できるか？を確認した。

無理な生産対応をすると、土日対応や、人件費や光熱費、燃料費、配送費などが増えるため、

逆にコスト高になる可能性もあるからだ。

ハノイ工場の数量回答を元に、社長と話をして、増量限度数を認めてもらった。

代理店が揃ってくる前に、こちらの条件案を固めておかなくてはならない。

おそらく代理店は、必要以上の増減数を要求するだろう。

どれが市場（顧客）、代理店、当社にとって最もいいのか？ということを考えないといけない。

おそらく通期で売上は達成できる見通しだ。無理に受けることもないが、利益を犠牲にしない

範囲で、さらに売上拡大、シェア拡大も目指せる。そうすると、

大体下記のパターンぐらいが考えられる。

①当社が増量対応を断る。→代理店と市場（顧客）はうれしくない。

②代理店の要望どおり受ける。→当社はあまりうれしくない。

③条件付で受ける→3者ともまあそれなりに満足。

私は、③のようなイメージを持っていた。当社としては、代理店からの今回の

増量要望に対しては、条件付で受けるということである。

もう少し③案選択の理由付けをすると、

・市場（顧客）の観点では、大体競合も当社と同時期にプロモーションを行うので、

当社がプロモーション供給を止めれば、競合にその分取られる可能性がある。

かといって、量をやたらと稼ぐために、プロモーションでの値引き対応分が

必要以上に長引くのも得策ではない。

売上、利益と台数シェアの観点からバランス良く見ていく必要がある。

・代理店の観点はどうか？代理店はおそらく要望分ほしいということになる。

前述したようにあずけ在庫システムなので、売れたときに請求がスタートする。

つまり彼らはいくら在庫しても問題は全くなく、逆にプロモーション値引き分の

在庫をできるだけためておいて、プロモーション終了時に販売店に売ると、

通常より安く買っておいて、販売店には通常に近い価格で売ることになるので、

マージンがアップするという構造だ。

以上より、私は代理店の増加要望台数を、工場が対応できる範囲の2割減

（代理店の要望台数より4割以上少なくなる）に設定し、各代理店の売上計画比

に応じて、分けることにした。