69.海外でリーダーシップを発揮して働くために

5）説明しやすいチラシ等の提供

これは、店頭に来たエンドユーザーが手にとってわかりやすいもの。

販売店がエンドユーザーへ説明しやすいものであることが重要と考えた。

ただし通常はカタログがあるので、それの縮小版では意味が無い。

また普及３品番は良く売れているので、これをチラシにしてもあまり意味が無い。

そこで、当社の技術的側面に焦点を当て、主に中高級品をクローズアップしたチラシとした。

これは、中高級品の販売プロモーションと組み合わせることになる。

6）メンテナンス体制の強化

今までホーチミン営業所は、２人のメンテナンス体制であったが、これをまず１人増やして

３人体制とした。あとは、エリア分けを行い、ホーチミン市内で多くのエリアを担当する人

を１人。もう１人は、残りのホーチミンのエリアと地方の北部、さらにもう１人は、残りの

ホーチミンのエリアと地方の南部担当という形に分けた。

もちろん、どこかのエリアが忙しくなり、担当者が手一杯になると、他の担当者がヘルプ

に入るという形だ。

この狙いは、担当者が明確になっているので、事務所にかかってきたメンテナンスの電話や、

エンドユーザーから販売店さんにかかってきたメンテナンスの連絡にすぐに対応して、

当社メンテナンス担当に連絡できる。ということである。

最初は、当社現地スタッフより、『エリアによって、忙しい、暇の差が出るからエリアは

決めない方がいい』という意見があった。ただ私は、『決めた方が、お客さんがわかりやすい。

社内もわかりやすい。だから迅速な連絡が可能になる』。

『今まで、エリア担当を決めていなくても、誰かが手一杯になれば、他の人がカバーして

いたはず』。『今回もエリア主担当を決めるが、その人が手一杯になると、他の人に

ヘルプができる体制は変えない』。

『２－３ヶ月やってみて、あまりにエリアによって差が出るのであれば、エリア分けを

修正すればいい』。ということで実行することにした。

しばらくしてスタッフに聞くと、特に大きな問題は無く、明確になった分うまく動いているとの事だった。

ハノイの所長はさらに、これにベトナムのフリーコール制度を追加してくれた。

今後は、紙ベースのメンテナンス報告記録をPCでデータベース化し、どういうクレームが

多いのかを分析し、本社の今後の方針に生かすことを目指すことにした。

メンテナンス対応が早いということも、ボディブローのように効いてくると確信している。